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        【力基优质课程推荐】TWI班组长管理技能提升

        日期:2013年11月26日 10:44

        【课程背景】

         

          [ 企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑 ]

         从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

         从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

         自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

         [ 班组长的现状----“4M”班长]

         忙乱----做事没有计划

         盲目----做事没有目标

         茫然----做事没有方向

         莽夫----做事得过且过

         [ 班组长的困惑---“三力”管理的困惑] 

          如何管理好工作:提升----执行力:

          目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

          如何管理好自己:提升----影响力:

          角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

          如何管理好下属:提升----领导力:

          员工管理    员工培育   员工教导     团队建设

         

        【课程特色】

         

        班组长五大剑法课程的设计按照五大剑法核心能力,三力管理,十二个课程模块,通过二天共十四个小时集训学习,培训中融合培训师特色的“班组长的3剑客法---剑法&兵法&心法”和“班组长的3力法---执行力&影响力&领导力”辅导的方法,让班组长实实在在地通过“非常3+3法”来解决管理好工作&自己&下属的困惑!从而达到从技术走向管理,突破“三无”“4M” “三力”的困惑!

        实效性——

        每个模块中都有相关的产出,让班组长能上得了课堂,下得了现场,课程结束后专家老师会布置10个作业让学员带回去根据现场来做,做好后发电子档给老师点评,期待而来。满载而归!彻底解决“听起来感动,听完后冲动,最后什么也没有动的”培训效果问题!

        系统性——

        本课程是由专家老师深入研究了十一年,融会贯通了国内外先进企业的班组管理精髓,引用了TWI的先进基层管理的手法,由浅入深,由表及里,一堂课程,二天时间,三大管理,四大特色,五大剑法!

        可操性——

        本课程结合了十几年咨询经验以及几百家企业班组长项目辅导,在课程设计中专注于组长实际中的30个问题,问题来自于班组,解决于班组。课程中的的鲜活案例,能引起学员的强烈共鸣 。使学员感悟自己亲生经历的同时,改变思维,以点为题,以线为法,以面为剑,利剑出鞘,所向无敌!

        启发性——

        从班组中来,到班组中去,专家老师也是从班组长做起来的,深知班组长心态&困惑和面对的实际困难,结合先进企业的班组管理视频,图片,案例,面对面,手把手讨论和点评,尊重每一个学员的意见,我们没有传道,只有讨论,不要形式,只要结果!

         

        【课程收益】

         

         让一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命, 知道在工作中的角色误区;

         学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题;

         使一线管理者系统掌握时间管理的技巧,做事能分清轻重缓急,有效完成工作任务;

         使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法,快速解决现场的冲突和异常;

         帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法,全面提升员工素养与技能;

         使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧,从而使部门团队更具有战斗力;

         帮助一线管理者系统掌握辅助上司,带领部属的有效方法,发挥一线管理者承上启下的功效。

         

        【课程大纲】

         

        第一部分  角色认知----兵头篇

         

        1.班组管理的概念

         

        班组长的地位和使命 

        班组长的具体职责

        班组长的素质要求

        从员工到班组长管理角色的转变

        从技术型人才到管理型人才

        案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知

         

        2.角色转换

         

        确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

        班组长的三种心态:改变?&适应?& 走人?   

        案例破冰:黄班长心态困惑? 

        你的目标定位是什么? 

        员工到班组长------角色转变的困难 

        班组长角色定位 

        班组长角色转变 

        班组长角色分析 

        班组长责任                     

        做性格测试问卷  

        案例研讨:性格分析你适合做什么角色? 

        案例分析:小李的工伤你站谁的立场?

        班组长职权分解

        评估自己的弱点

        识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

        五大角色错位

        案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”?

        做十大管理能力问卷测试  

        实作与分析

         

        3.工作计划与知识结构

        加速学习:富有成效地学习,加速转变过程

        班组长的培训内容 、班组长的知识结构 、班组长的技能结构

        案例讨论:管理好自己&管理好工作&管理好下属?熟重熟轻?如何分配?

          有效授权技巧

          授权的概念 、 通过授权给班组长松绑 、班组长不授权的理由 、可以和不可以授权的工作有那些 、有效授权的四步骤

         

        第一剑的总结及成果输出:

         

        通过角色认识,让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下,承前启后,承点启面”的三承三启角色,明确了自己每

        天必须做什么,应该做什么,可以做什么,不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区,明白了如何去做企业

        的好员工,主管的好下属,员工的好领导。

         

        输出:班组长的日周月工作计划表

           班组长一日工作顺利表。

         

        第二部分  工作教导----教头篇

         

           班组长教导能力的重要作用

           班组长教导的正确理念

         “教”与“导”的正确理解

           班组长常犯的错误教导方法

           新老员工不同的教导方法

           工作教导四阶段法

        ■ 角色演练:正确教导示范与模拟

           JI教导效果评估

           教导中的激励鼓励技巧

           班组多技能工训练的特点与条件

           班组多技能工训练的步骤

         问题研讨:员工为何不愿意做多能工

         案例讨论:教导的情境模拟

         案例分析:工作分解表的制作

         

        第二剑的总结及成果输出:

         

        下属为什么什么经常不按标准作业,为什么会经常做出不合格品,为什么会经常工作做不到点做不到位,作为教头的班组长;如何改变员工的工作意愿,充实员工的知识,改善员工的技能,把员工不知道的地方教导到知道,把不会做的教导成会做,把不标准的教导成标准,把不熟练的教导成熟练,把不愿意做的教导成愿意做,这也是丰田TPS的基础,也是中国企业走向精益的基础。

         

        成果输出:训练预定表------识别问题员工

             工作分解表------展现工作要点及细节

             训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

         

        第三部分   人际关系与用心的沟通----心头篇

         

        人际篇----有效沟通,高效协调

         

           处理班组员工关系的重要性

           增进员工关系的基本原则

           创造令人愉快的人际氛围

        ■案例分析:张华的故事

           沟通的类型与沟通的步骤

           沟通的过程与沟通的障碍

           员工人际风格沟通技巧

           高效沟通的“三步骤”

           沟通中的看、听、问、说的技巧

           有效运用沟通化解员工的抵触

        ■WORKSHOP:现场沟通模拟演练

        ■案例分析:李强的故事

         

        人际篇----做好下属,辅助上司

         

           与上司处理好关系的原则 

           如何获得上司的好感

           向上司提意见的诀窍

           冷静应对上司的批评

           向上司汇报工作正确的方式

        ■角色演练:班组长正确的工作呈报

           从“汇报”到“回报”

           从“制造问题”到“解决问题”

           如何处理与上司的矛盾

        ■问题研讨:如何对上司说“不”?

           做好下属应该注意的戒律

         

        人际篇----激励员工,提升士气

         

           员工缺乏干劲的原因

           激励员工士气的原则

           激励员工应做好的几件事情

           激励员工的几种方式

           正确运用“正激励”与“负激励”

           班组长激励员工的注意事项

           班组长的自我激励技巧

        ■角色演练:现场的激励模式

        案例讨论:数字的故事

        ■案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?

           班组员工提案改善三步法

           合理化建议与提案的区别

           激活班组员工提案的方法

        ■问题研讨:提案箱为什么成了摆设

           多产提案的方法和步骤

        ■案例分析:“员工提案表”范本解析

         

        人际篇----带好下属,留住下属

         

          班组长带好员工的艺术

          班组长管理员工的原则 

          当好教练式的班组长

          班组问题员工管理法则

        ■案例分析:不合作的“刺儿头”

        ■案例分析:吊儿郎当的“老油条”

                   做好新进人员的管理

                   新员工流动原因及防范

        ■案例分析:新员工辅导员制度解析

                   老员工流动原因及防范

                   任用好职业倦怠的“老员工”

        ■案例:留住新人的技巧

        ■案例:规避员工离职方法与技巧

         

        1、如何看待你的下属---员工状态诊断

        2、如何对80/90员工进行培养与辅导——

           能力与业绩改善的辅导技巧——

           行为与习惯改善的辅导技巧——

           职业规划与发展的辅导技巧——

           化解80后员工成长烦恼与困惑

        3、如何对80/90员工进行沟通与激励——

           与80/90员工沟通对话的六大障碍——

           同80/90员工沟通对话的五种技巧——

           激发80/90后员工潜力的十种方法——

            让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法

         

         

        第三剑的总结及输出:

         

        大多数班组长都是从基层提起来的,受教育背景及工作视野的限制,很多班组长经验都很丰富,但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子,有货倒不出”,这也是班组长七大能力中最薄弱的能力,沟通能力不足,最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通,如何向下去布达任务,部门中出现问题我们喜欢感情用事,喜好用事,面对冲突的时候不知所措。现场如战场,问题点最多的就在现场,而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始!

         

        成果输出:批评下属的三明治原则

             赞赏下属的433原则

             激励下属的三大法宝

             处理部门冲突的五个步骤

             与主管相处的“非常6+1”

         

        第四部分   班组团队实操-----领头篇

         

        迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

        迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力

        迷思三:一放就乱,一管就死

        迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段

         

          团队与群体的区别

          有效团队的基本特点

          高绩效团队原则

          自我管理团队

          团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?

          团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

          团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在解决问题团队中的症结

          团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。

         

        ■ 小测试:团队中你扮演什么角色?

        ■ 问题研讨:棒球队还是篮球队?

        ■ 问题研讨:1+1 〉2?

        ■ 问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神?

         

        ■ 案例分析:看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题:

        1. 如何树立成员的自尊?

        2. 如何快速建立威信?

        3. 如何治理棘手成员?

        4. 如何处理集体错误?

        5. 如何阻止下滑的认输心态?

        6. 如何激励成员的意志?

        7. 如何调动所有成员的斗志?

        8. 如何动员成员的集体态度?

        9. 如何找到提高业绩水平的关键点?

        10. 如何实现业绩的稳步提升?

         

        第四剑的总结及输出:

         

        说起来,都是团队,做起来,都是别人不对?个人利益永远凌驾于团队利益之上,好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽”的结局。如何突破这种局面,我们通过大量的测试,视频及案例来分析与引导,让班组人员从团伙走向团队!

         

        成果输出:团队性格测试表

             团队工作表

             团队角色分析表

             团队运作流程表

         

        第五部分    工作改善-----出头篇

         

        工作改善篇---班组长的一日管理

         

        班前要准备的事情

        班中要准备的事情

        班后要准备的事情

        案例分析:《早会的改善》

        实例分享:《班组日清控制标准表》

         

        工作改善篇---班组现场标准化管理

         

        生产标准化的定义和意义

        班组标准化的推动

        ■案例分析:标准工时范本解析

         

        工作改善篇---班组现场改善管理

         

        班组设备日常“三级保养”

        ■案例:丰田设备“自主保养”三件事

        班组自主维修“七步法”

        ■案例:大众设备抢修“三二一”法则

        设备“三位一体”的点检制度

        ■案例:“设备维修履历表”范本解析 

        设备管理的“五层防护线”

        快速换型(模)“八步法”

        案例分析:“快速换型表”范本解析

        现场改善的基本原则

        认识与剔除现场IE七大浪费

        ■案例分析:某生产线制作流程的改善

        班组现场改善四步法

        ■案例分析:“工作改善分解表”的应用

        ■案例分析:平衡生产线改善

        员工疲劳度的改善

        ■问题研讨:工作台多底要多高?

        工作流程的改善

        ■案例分析:“工程流程改善”范本解析

         

        工作改善篇---卓越的现场品质管控

         

        你不可不知的质量意识

        质量意识的四个陷阱

        质量实现的六大控制

        重点关注产品直通率

        PDCA的概念和应用意义

        PDCA解决问题八步法的步骤

        ■案例分析:如何不制造不良,不流出不良。不接受不良?

         

         

        第五剑的总结及输出:

         

        影响世界的三件大事,一是佛教,二是道教,三是改善;维持注定灭亡,大多数班组长经验都很丰富,同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维,导致工作中不容易去否定现状,本章节我们从打工班组长右脑作为起点,让班组长学会做任何事情先否定目前的现状,从而找到最有意义的事情,最佳的目的,最好的时间,最好的地点,特别是最好的方法。

         

        成果输出:五五分析法   早会标准会   日清管理标准  标准工时表   

             产能分析表   双手分析法   降低疲劳度    流程分析法   

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