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发布时间:2020-09-29 13:36:25
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TWI班组长管理技能提升

行业动态

TWI班组长管理技能提升

  • 分类:热门课程
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  • 发布时间:2020-09-29 13:26
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【概要描述】

TWI班组长管理技能提升

【概要描述】

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【课程背景】

 

  [ 企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑 ]

 从上向下看---无能:管理者总觉得班组长能力不足,不能起到承上的作用!

 从下向上看---无奈:员工总认为班组长经验不足,   起不到启下的作用!

 自己看自己---无辜:班组长总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(80后、90后)

 [ 班组长的现状----“4M”班长]

 忙乱----做事没有计划

 盲目----做事没有目标

 茫然----做事没有方向

 莽夫----做事得过且过

 [ 班组长的困惑---“三力”管理的困惑] 

  如何管理好工作:提升----执行力:

  目标管理   绩效管理   有效授权     有效沟通

  如何管理好自己:提升----影响力:

  角色定位   心态管理    职业素养    时间管理

  如何管理好下属:提升----领导力:

  员工管理    员工培育   员工教导     团队建设

 

【课程特色】

 

班组长五大剑法课程的设计按照五大剑法核心能力,三力管理,十二个课程模块,通过二天共十四个小时集训学习,培训中融合培训师特色的“班组长的3剑客法---剑法&兵法&心法”和“班组长的3力法---执行力&影响力&领导力”辅导的方法,让班组长实实在在地通过“非常3+3法”来解决管理好工作&自己&下属的困惑!从而达到从技术走向管理,突破“三无”“4M” “三力”的困惑!

实效性——

每个模块中都有相关的产出,让班组长能上得了课堂,下得了现场,课程结束后专家老师会布置10个作业让学员带回去根据现场来做,做好后发电子档给老师点评,期待而来。满载而归!彻底解决“听起来感动,听完后冲动,最后什么也没有动的”培训效果问题!

系统性——

本课程是由专家老师深入研究了十一年,融会贯通了国内外先进企业的班组管理精髓,引用了TWI的先进基层管理的手法,由浅入深,由表及里,一堂课程,二天时间,三大管理,四大特色,五大剑法!

可操性——

本课程结合了十几年咨询经验以及几百家企业班组长项目辅导,在课程设计中专注于组长实际中的30个问题,问题来自于班组,解决于班组。课程中的的鲜活案例,能引起学员的强烈共鸣 。使学员感悟自己亲生经历的同时,改变思维,以点为题,以线为法,以面为剑,利剑出鞘,所向无敌!

启发性——

从班组中来,到班组中去,专家老师也是从班组长做起来的,深知班组长心态&困惑和面对的实际困难,结合先进企业的班组管理视频,图片,案例,面对面,手把手讨论和点评,尊重每一个学员的意见,我们没有传道,只有讨论,不要形式,只要结果!

 

【课程收益】

 

 让一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命, 知道在工作中的角色误区;

 学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题;

 使一线管理者系统掌握时间管理的技巧,做事能分清轻重缓急,有效完成工作任务;

 使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法,快速解决现场的冲突和异常;

 帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法,全面提升员工素养与技能;

 使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧,从而使部门团队更具有战斗力;

 帮助一线管理者系统掌握辅助上司,带领部属的有效方法,发挥一线管理者承上启下的功效。

 

【课程大纲】

 

第一部分  角色认知----兵头篇

 

1.班组管理的概念

 

班组长的地位和使命 

班组长的具体职责

班组长的素质要求

从员工到班组长管理角色的转变

从技术型人才到管理型人才

案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知

 

2.角色转换

 

确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。

班组长的三种心态:改变?&适应?& 走人?   

案例破冰:黄班长心态困惑? 

你的目标定位是什么? 

员工到班组长------角色转变的困难 

班组长角色定位 

班组长角色转变 

班组长角色分析 

班组长责任                     

做性格测试问卷  

案例研讨:性格分析你适合做什么角色? 

案例分析:小李的工伤你站谁的立场?

班组长职权分解

评估自己的弱点

识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道

五大角色错位

案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”?

做十大管理能力问卷测试  

实作与分析

 

3.工作计划与知识结构

加速学习:富有成效地学习,加速转变过程

班组长的培训内容 、班组长的知识结构 、班组长的技能结构

案例讨论:管理好自己&管理好工作&管理好下属?熟重熟轻?如何分配?

  有效授权技巧

  授权的概念 、 通过授权给班组长松绑 、班组长不授权的理由 、可以和不可以授权的工作有那些 、有效授权的四步骤

 

第一剑的总结及成果输出:

 

通过角色认识,让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下,承前启后,承点启面”的三承三启角色,明确了自己每

天必须做什么,应该做什么,可以做什么,不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区,明白了如何去做企业

的好员工,主管的好下属,员工的好领导。

 

输出:班组长的日周月工作计划表

   班组长一日工作顺利表。

 

第二部分  工作教导----教头篇

 

   班组长教导能力的重要作用

   班组长教导的正确理念

 “教”与“导”的正确理解

   班组长常犯的错误教导方法

   新老员工不同的教导方法

   工作教导四阶段法

■ 角色演练:正确教导示范与模拟

   JI教导效果评估

   教导中的激励鼓励技巧

   班组多技能工训练的特点与条件

   班组多技能工训练的步骤

 问题研讨:员工为何不愿意做多能工

 案例讨论:教导的情境模拟

 案例分析:工作分解表的制作

 

第二剑的总结及成果输出:

 

下属为什么什么经常不按标准作业,为什么会经常做出不合格品,为什么会经常工作做不到点做不到位,作为教头的班组长;如何改变员工的工作意愿,充实员工的知识,改善员工的技能,把员工不知道的地方教导到知道,把不会做的教导成会做,把不标准的教导成标准,把不熟练的教导成熟练,把不愿意做的教导成愿意做,这也是丰田TPS的基础,也是中国企业走向精益的基础。

 

成果输出:训练预定表------识别问题员工

     工作分解表------展现工作要点及细节

     训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

 

第三部分   人际关系与用心的沟通----心头篇

 

人际篇----有效沟通,高效协调

 

   处理班组员工关系的重要性

   增进员工关系的基本原则

   创造令人愉快的人际氛围

■案例分析:张华的故事

   沟通的类型与沟通的步骤

   沟通的过程与沟通的障碍

   员工人际风格沟通技巧

   高效沟通的“三步骤”

   沟通中的看、听、问、说的技巧

   有效运用沟通化解员工的抵触

■WORKSHOP:现场沟通模拟演练

■案例分析:李强的故事

 

人际篇----做好下属,辅助上司

 

   与上司处理好关系的原则 

   如何获得上司的好感

   向上司提意见的诀窍

   冷静应对上司的批评

   向上司汇报工作正确的方式

■角色演练:班组长正确的工作呈报

   从“汇报”到“回报”

   从“制造问题”到“解决问题”

   如何处理与上司的矛盾

■问题研讨:如何对上司说“不”?

   做好下属应该注意的戒律

 

人际篇----激励员工,提升士气

 

   员工缺乏干劲的原因

   激励员工士气的原则

   激励员工应做好的几件事情

   激励员工的几种方式

   正确运用“正激励”与“负激励”

   班组长激励员工的注意事项

   班组长的自我激励技巧

■角色演练:现场的激励模式

案例讨论:数字的故事

■案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?

   班组员工提案改善三步法

   合理化建议与提案的区别

   激活班组员工提案的方法

■问题研讨:提案箱为什么成了摆设

   多产提案的方法和步骤

■案例分析:“员工提案表”范本解析

 

人际篇----带好下属,留住下属

 

  班组长带好员工的艺术

  班组长管理员工的原则 

  当好教练式的班组长

  班组问题员工管理法则

■案例分析:不合作的“刺儿头”

■案例分析:吊儿郎当的“老油条”

           做好新进人员的管理

           新员工流动原因及防范

■案例分析:新员工辅导员制度解析

           老员工流动原因及防范

           任用好职业倦怠的“老员工”

■案例:留住新人的技巧

■案例:规避员工离职方法与技巧

 

1、如何看待你的下属---员工状态诊断

2、如何对80/90员工进行培养与辅导——

   能力与业绩改善的辅导技巧——

   行为与习惯改善的辅导技巧——

   职业规划与发展的辅导技巧——

   化解80后员工成长烦恼与困惑

3、如何对80/90员工进行沟通与激励——

   与80/90员工沟通对话的六大障碍——

   同80/90员工沟通对话的五种技巧——

   激发80/90后员工潜力的十种方法——

    让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法

 

 

第三剑的总结及输出:

 

大多数班组长都是从基层提起来的,受教育背景及工作视野的限制,很多班组长经验都很丰富,但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子,有货倒不出”,这也是班组长七大能力中最薄弱的能力,沟通能力不足,最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通,如何向下去布达任务,部门中出现问题我们喜欢感情用事,喜好用事,面对冲突的时候不知所措。现场如战场,问题点最多的就在现场,而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始!

 

成果输出:批评下属的三明治原则

     赞赏下属的433原则

     激励下属的三大法宝

     处理部门冲突的五个步骤

     与主管相处的“非常6+1”

 

第四部分   班组团队实操-----领头篇

 

迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利

迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力

迷思三:一放就乱,一管就死

迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段

 

  团队与群体的区别

  有效团队的基本特点

  高绩效团队原则

  自我管理团队

  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?

  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

  团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在解决问题团队中的症结

  团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。

 

■ 小测试:团队中你扮演什么角色?

■ 问题研讨:棒球队还是篮球队?

■ 问题研讨:1+1 〉2?

■ 问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神?

 

■ 案例分析:看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题:

1. 如何树立成员的自尊?

2. 如何快速建立威信?

3. 如何治理棘手成员?

4. 如何处理集体错误?

5. 如何阻止下滑的认输心态?

6. 如何激励成员的意志?

7. 如何调动所有成员的斗志?

8. 如何动员成员的集体态度?

9. 如何找到提高业绩水平的关键点?

10. 如何实现业绩的稳步提升?

 

第四剑的总结及输出:

 

说起来,都是团队,做起来,都是别人不对?个人利益永远凌驾于团队利益之上,好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽”的结局。如何突破这种局面,我们通过大量的测试,视频及案例来分析与引导,让班组人员从团伙走向团队!

 

成果输出:团队性格测试表

     团队工作表

     团队角色分析表

     团队运作流程表

 

第五部分    工作改善-----出头篇

 

工作改善篇---班组长的一日管理

 

班前要准备的事情

班中要准备的事情

班后要准备的事情

案例分析:《早会的改善》

实例分享:《班组日清控制标准表》

 

工作改善篇---班组现场标准化管理

 

生产标准化的定义和意义

班组标准化的推动

■案例分析:标准工时范本解析

 

工作改善篇---班组现场改善管理

 

班组设备日常“三级保养”

■案例:丰田设备“自主保养”三件事

班组自主维修“七步法”

■案例:大众设备抢修“三二一”法则

设备“三位一体”的点检制度

■案例:“设备维修履历表”范本解析 

设备管理的“五层防护线”

快速换型(模)“八步法”

案例分析:“快速换型表”范本解析

现场改善的基本原则

认识与剔除现场IE七大浪费

■案例分析:某生产线制作流程的改善

班组现场改善四步法

■案例分析:“工作改善分解表”的应用

■案例分析:平衡生产线改善

员工疲劳度的改善

■问题研讨:工作台多底要多高?

工作流程的改善

■案例分析:“工程流程改善”范本解析

 

工作改善篇---卓越的现场品质管控

 

你不可不知的质量意识

质量意识的四个陷阱

质量实现的六大控制

重点关注产品直通率

PDCA的概念和应用意义

PDCA解决问题八步法的步骤

■案例分析:如何不制造不良,不流出不良。不接受不良?

 

 

第五剑的总结及输出:

 

影响世界的三件大事,一是佛教,二是道教,三是改善;维持注定灭亡,大多数班组长经验都很丰富,同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维,导致工作中不容易去否定现状,本章节我们从打工班组长右脑作为起点,让班组长学会做任何事情先否定目前的现状,从而找到最有意义的事情,最佳的目的,最好的时间,最好的地点,特别是最好的方法。

 

成果输出:五五分析法   早会标准会   日清管理标准  标准工时表   

     产能分析表   双手分析法   降低疲劳度    流程分析法   

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