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【力基优质课程推荐】非人力资源经理的人力资源管理--选、育、用、留的管理秘籍

课程大纲
什么是人力资本
人力资本的概念
人力资本的构成
人力资本的特点
人力资本与人力资源的区别
讨论:
企业到底要的是人力资源还是人力资本?
员工投入人力资本,他们想收获什么?
企业能否满足人力资本的收益预期?
人力资本的哪些收益是业务部门可以给予的?
人力资源管理知识的五大关系:
1)和本部门工作的关系
2)和人力资源部门的关系
3)和公司整体目标的关系
4)和个人成长的关系
5)和员工成长的关系
部门经理与HR部门的责任分工
1) 知晓人力资源在企业运作中的功能与角色
2) 理解部门经理在部门人力资源管理中的角色和作用
3) 明确部门经理与人力资源部的责任分工及有效配合
员工需求与激励理论及其应用
马斯洛的需求层次论
赫茨伯格双因素理论
梅松纳夫的群体动力学
成就激励理论
X-Y-Z理论
目标管理理论
路径-目标理论
不成熟-成熟理论
心理契约理论
报酬的构成-内在报酬与外在报酬
分享:
我为什么在这里工作
我已经利用了哪些理论
我还可以利用什么理论?怎么做?
目标管理
什么是目标管理
目标的系统构成
社会目标
市场目标
经济目标
管理目标
目标设定的SMART原则
企业目标如何整合员工目标
问题:
我知道公司的目标吗?
我知道公司的目标中哪些可以支持我的个人目标
员工职业规划辅导技术
什么是职业规划
不同职业阶段职业规划内容的侧重点
职业规划的基础资源
规划的原则
规划的步骤
职业规划如何与公司发展相结合
工作分析
什么是工作分析
工作分析的工具
如何描述职业
如何描述主责流程
如何描述权力
如何规定胜任力/适岗能力
如何描述工作关系
讨论:
需要描述使用的设施、设备、工具吗?
需要规定工作环境、工作地点吗?
需要描述工作风险吗?
需要描述工作时间吗?
人才测评
业务部门在人才测评中的作用
如何建立测评标准
主要测评手段
测评依据的获得
测评依据的采用
人力资源规划
业务部门的人才盘点
组织架构设计
临时机构、组织、团队的使用
职位替换模型的建立
基于工作分析、人才测评、流程设计的用人规划
讨论
考虑弹性冗余是否有必要?
培训与辅导
培训课题的确立
培训与辅导的途径
培训成果的测评与固化
培训的误区
辅导的要则
辅导的技巧
分享:
我是怎么向人力资源部门提出培训需求的
我是怎么辅导我的下属的
讨论:
培训的效果应该怎么测评
如何督促员工培训后知行合一
团队组建与人才配置
组建团队的原则
团队的角色分工
管理幅度与管理层级
任务分配
授权与控权
化解团队冲突
如何应对来自团队的抵触
合作式的解决冲突
冲突情境观察技巧
7. 创建基于有效沟通的团队文化
基于客户导向的有效外部沟通
基于信任和理解的人际沟通
引导和管理非正式沟通
理顺“小道消息”
讨论:
团队中有一个人非常优秀。但是,他总是脱离团队。怎么办?
团队中没有特别突出的人。应该怎么看待?怎么处置?
领导风格与适用人群
命令型领导风格
教练型领导风格
顾问型领导风格
授权型领导风格
分享:
我的领导风格偏向于……
我好像不喜欢采用……风格?
我不会……风格的领导方式。
薪酬
薪酬的主要类型
薪酬不等于工资!
结构化薪酬的构成与各部分的作用
业务部门领导对员工薪酬的影响
业务部门领导与奖金设计
业务部门领导与福利设计
讨论:
我们公司的员工对于薪酬的态度是……
最能激励我的下属的薪酬结构是……
热衷于给下属涨工资是为什么?利弊何在?
绩效
绩效规划
GROW模型及理清现状的管理教练技巧
精准目标的要素与原则
现场演练
2. 绩效激发
价值观、心态评估与聚集能量
洞悉人心的激励策略
绩效指标的来源、设计原则
绩效指标如何与绩效思想结合
绩效指标结构的设计原则及设计方法
绩效考核关系的设计
绩效指标库的建立
绩效考核表的设计
绩效沟通的时机、内容、结构性话术
发问的技巧
聆听的技巧
回应的技巧
演练:
为自己的岗位设计KPI
为下属岗位设计PRI、PCI
两人一组(上下级关系)演练绩效沟通
两个部门(上下流程关系)演练绩效沟通
引导部门高效会议
会议管理案例与分析
引导高效会议的技巧
会议目标设计
会议议程设计
会议控场技巧
会议跟踪
罗伯特议事法则
阶段式与会
工作环境营造
和谐人际关系建设
信任与自信建设
组织承诺强化
团队的归属感与凝聚力建设
物质环境建设(办公地点、空间、设施与设备、光线与照明、气味、声音、色彩、植物)......