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【力基优质课程推荐】非人力资源经理的人力资源管理--选、育、用、留的管理秘籍
课程大纲
什么是人力资本
人力资本的概念
人力资本的构成
人力资本的特点
人力资本与人力资源的区别
讨论：
企业到底要的是人力资源还是人力资本?
员工投入人力资本，他们想收获什么?
企业能否满足人力资本的收益预期?
人力资本的哪些收益是业务部门可以给予的?
人力资源管理知识的五大关系：
1)和本部门工作的关系
2)和人力资源部门的关系
3)和公司整体目标的关系
4)和个人成长的关系
5)和员工成长的关系
部门经理与HR部门的责任分工
1) 知晓人力资源在企业运作中的功能与角色
2) 理解部门经理在部门人力资源管理中的角色和作用
3) 明确部门经理与人力资源部的责任分工及有效配合
员工需求与激励理论及其应用
马斯洛的需求层次论
赫茨伯格双因素理论
梅松纳夫的群体动力学
成就激励理论
X-Y-Z理论
目标管理理论
路径-目标理论
不成熟-成熟理论
心理契约理论
报酬的构成-内在报酬与外在报酬
分享：
我为什么在这里工作
我已经利用了哪些理论
我还可以利用什么理论?怎么做?
目标管理
什么是目标管理
目标的系统构成
社会目标
市场目标
经济目标
管理目标
目标设定的SMART原则
企业目标如何整合员工目标
问题：
我知道公司的目标吗?
我知道公司的目标中哪些可以支持我的个人目标
员工职业规划辅导技术
什么是职业规划
不同职业阶段职业规划内容的侧重点
职业规划的基础资源
规划的原则
规划的步骤
职业规划如何与公司发展相结合
工作分析
什么是工作分析
工作分析的工具
如何描述职业
如何描述主责流程
如何描述权力
如何规定胜任力/适岗能力
如何描述工作关系
讨论：
需要描述使用的设施、设备、工具吗?
需要规定工作环境、工作地点吗?
需要描述工作风险吗?
需要描述工作时间吗?
人才测评
业务部门在人才测评中的作用
如何建立测评标准
主要测评手段
测评依据的获得
测评依据的采用
人力资源规划
业务部门的人才盘点
组织架构设计
临时机构、组织、团队的使用
职位替换模型的建立
基于工作分析、人才测评、流程设计的用人规划
讨论
考虑弹性冗余是否有必要?
培训与辅导
培训课题的确立
培训与辅导的途径
培训成果的测评与固化
培训的误区
辅导的要则
辅导的技巧
分享：
我是怎么向人力资源部门提出培训需求的
我是怎么辅导我的下属的
讨论：
培训的效果应该怎么测评
如何督促员工培训后知行合一
团队组建与人才配置
组建团队的原则
团队的角色分工
管理幅度与管理层级
任务分配
授权与控权
化解团队冲突
如何应对来自团队的抵触
合作式的解决冲突
冲突情境观察技巧
7. 创建基于有效沟通的团队文化
基于客户导向的有效外部沟通
基于信任和理解的人际沟通
引导和管理非正式沟通
理顺“小道消息”
讨论：
团队中有一个人非常优秀。但是，他总是脱离团队。怎么办?
团队中没有特别突出的人。应该怎么看待?怎么处置?
领导风格与适用人群
命令型领导风格
教练型领导风格
顾问型领导风格
授权型领导风格
分享：
我的领导风格偏向于……
我好像不喜欢采用……风格?
我不会……风格的领导方式。
薪酬
薪酬的主要类型
薪酬不等于工资!
结构化薪酬的构成与各部分的作用
业务部门领导对员工薪酬的影响
业务部门领导与奖金设计
业务部门领导与福利设计
讨论：
我们公司的员工对于薪酬的态度是……
最能激励我的下属的薪酬结构是……
热衷于给下属涨工资是为什么?利弊何在?
绩效
绩效规划
GROW模型及理清现状的管理教练技巧
精准目标的要素与原则
现场演练
2. 绩效激发
价值观、心态评估与聚集能量
洞悉人心的激励策略
绩效指标的来源、设计原则
绩效指标如何与绩效思想结合
绩效指标结构的设计原则及设计方法
绩效考核关系的设计
绩效指标库的建立
绩效考核表的设计
绩效沟通的时机、内容、结构性话术
发问的技巧
聆听的技巧
回应的技巧
演练：
为自己的岗位设计KPI
为下属岗位设计PRI、PCI
两人一组(上下级关系)演练绩效沟通
两个部门(上下流程关系)演练绩效沟通
引导部门高效会议
会议管理案例与分析
引导高效会议的技巧
会议目标设计
会议议程设计
会议控场技巧
会议跟踪
罗伯特议事法则
阶段式与会
工作环境营造
和谐人际关系建设
信任与自信建设
组织承诺强化
团队的归属感与凝聚力建设
物质环境建设(办公地点、空间、设施与设备、光线与照明、气味、声音、色彩、植物)......
