班组长五大剑法课程的设计按照五大剑法核心能力，三力管理，十二个课程模块，通过二天共十四个小时集训学习，培训中融合培训师特色的“班组长的3剑客法---剑法&兵法&心法”和“班组长的3力法---执行力&影响力&领导力”辅导的方法，让班组长实实在在地通过“非常3+3法”来解决管理好工作&自己&下属的困惑！从而达到从技术走向管理，突破“三无”“4M” “三力”的困惑！

实效性——

每个模块中都有相关的产出，让班组长能上得了课堂，下得了现场，课程结束后专家老师会布置10个作业让学员带回去根据现场来做，做好后发电子档给老师点评，期待而来。满载而归！彻底解决“听起来感动，听完后冲动，最后什么也没有动的”培训效果问题！

系统性——

本课程是由专家老师深入研究了十一年，融会贯通了国内外先进企业的班组管理精髓，引用了TWI的先进基层管理的手法，由浅入深，由表及里，一堂课程，二天时间，三大管理，四大特色，五大剑法！

可操性——

本课程结合了十几年咨询经验以及几百家企业班组长项目辅导，在课程设计中专注于组长实际中的30个问题，问题来自于班组，解决于班组。课程中的的鲜活案例，能引起学员的强烈共鸣。使学员感悟自己亲生经历的同时，改变思维，以点为题，以线为法，以面为剑，利剑出鞘，所向无敌！

启发性——

从班组中来，到班组中去，专家老师也是从班组长做起来的，深知班组长心态&困惑和面对的实际困难，结合先进企业的班组管理视频，图片，案例，面对面，手把手讨论和点评，尊重每一个学员的意见，我们没有传道，只有讨论，不要形式，只要结果！

【课程收益】

让一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命, 知道在工作中的角色误区；

学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题；

使一线管理者系统掌握时间管理的技巧，做事能分清轻重缓急，有效完成工作任务；

使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；

帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；

使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使部门团队更具有战斗力；

帮助一线管理者系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥一线管理者承上启下的功效。

【课程大纲】

第一部分角色认知----兵头篇

1.班组管理的概念

班组长的地位和使命

班组长的具体职责

班组长的素质要求

从员工到班组长管理角色的转变

从技术型人才到管理型人才

案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知

2.角色转换

确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。

班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？

案例破冰：黄班长心态困惑？

你的目标定位是什么？

员工到班组长------角色转变的困难

班组长角色定位

班组长角色转变

班组长角色分析

班组长责任

做性格测试问卷

案例研讨：性格分析你适合做什么角色？

案例分析：小李的工伤你站谁的立场？

班组长职权分解

评估自己的弱点

识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道

五大角色错位

案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？

做十大管理能力问卷测试

实作与分析

3.工作计划与知识结构

加速学习：富有成效地学习，加速转变过程

班组长的培训内容、班组长的知识结构、班组长的技能结构

案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？

　　有效授权技巧

　　授权的概念、通过授权给班组长松绑、班组长不授权的理由、可以和不可以授权的工作有那些、有效授权的四步骤

第一剑的总结及成果输出：

通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每

天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业

的好员工，主管的好下属，员工的好领导。

输出：班组长的日周月工作计划表

　　　班组长一日工作顺利表。

第二部分工作教导----教头篇

班组长教导能力的重要作用

班组长教导的正确理念

“教”与“导”的正确理解

班组长常犯的错误教导方法

新老员工不同的教导方法

工作教导四阶段法

■ 角色演练:正确教导示范与模拟

JI教导效果评估

教导中的激励鼓励技巧

班组多技能工训练的特点与条件

班组多技能工训练的步骤

问题研讨:员工为何不愿意做多能工

案例讨论：教导的情境模拟

案例分析：工作分解表的制作

第二剑的总结及成果输出：

下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础，也是中国企业走向精益的基础。

成果输出：训练预定表------识别问题员工

　　　　　工作分解表------展现工作要点及细节

　　　　　训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

第三部分人际关系与用心的沟通----心头篇

人际篇----有效沟通,高效协调

处理班组员工关系的重要性

增进员工关系的基本原则

创造令人愉快的人际氛围

■案例分析：张华的故事

沟通的类型与沟通的步骤

沟通的过程与沟通的障碍

员工人际风格沟通技巧

高效沟通的“三步骤”

沟通中的看、听、问、说的技巧

有效运用沟通化解员工的抵触

■WORKSHOP:现场沟通模拟演练

■案例分析：李强的故事

人际篇----做好下属,辅助上司

与上司处理好关系的原则

如何获得上司的好感

向上司提意见的诀窍

冷静应对上司的批评

向上司汇报工作正确的方式

■角色演练:班组长正确的工作呈报

从“汇报”到“回报”

从“制造问题”到“解决问题”

如何处理与上司的矛盾

■问题研讨:如何对上司说“不”？

做好下属应该注意的戒律

人际篇----激励员工,提升士气

员工缺乏干劲的原因

激励员工士气的原则

激励员工应做好的几件事情

激励员工的几种方式

正确运用“正激励”与“负激励”

班组长激励员工的注意事项

班组长的自我激励技巧

■角色演练:现场的激励模式

案例讨论：数字的故事

■案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？

班组员工提案改善三步法

合理化建议与提案的区别

激活班组员工提案的方法

■问题研讨:提案箱为什么成了摆设

多产提案的方法和步骤

■案例分析:“员工提案表”范本解析

人际篇----带好下属,留住下属

班组长带好员工的艺术

班组长管理员工的原则

当好教练式的班组长

班组问题员工管理法则

■案例分析:不合作的“刺儿头”

■案例分析:吊儿郎当的“老油条”

做好新进人员的管理

新员工流动原因及防范

■案例分析:新员工辅导员制度解析

老员工流动原因及防范

任用好职业倦怠的“老员工”

■案例:留住新人的技巧

■案例:规避员工离职方法与技巧

1、如何看待你的下属---员工状态诊断

2、如何对80/90员工进行培养与辅导——

能力与业绩改善的辅导技巧——

行为与习惯改善的辅导技巧——

职业规划与发展的辅导技巧——

化解80后员工成长烦恼与困惑

3、如何对80/90员工进行沟通与激励——

与80/90员工沟通对话的六大障碍——

同80/90员工沟通对话的五种技巧——

激发80/90后员工潜力的十种方法——

让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法

第三剑的总结及输出：

大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！

成果输出：批评下属的三明治原则

　　　　　赞赏下属的433原则

　　　　　激励下属的三大法宝

　　　　　处理部门冲突的五个步骤

　　　　　与主管相处的“非常6+1”

第四部分班组团队实操-----领头篇

迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利

迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力

迷思三：一放就乱，一管就死

迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段

团队与群体的区别

有效团队的基本特点

高绩效团队原则

自我管理团队

团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？

团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在解决问题团队中的症结

团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。

■ 小测试：团队中你扮演什么角色？

■ 问题研讨：棒球队还是篮球队？

■ 问题研讨：1+1 〉2？

■ 问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？

■ 案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：

1. 如何树立成员的自尊？

2. 如何快速建立威信？

3. 如何治理棘手成员？

4. 如何处理集体错误？

5. 如何阻止下滑的认输心态？

6. 如何激励成员的意志？

7. 如何调动所有成员的斗志？

8. 如何动员成员的集体态度？

9. 如何找到提高业绩水平的关键点？

10. 如何实现业绩的稳步提升？

第四剑的总结及输出：

说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽”的结局。如何突破这种局面，我们通过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！

成果输出：团队性格测试表

　　　　　团队工作表

　　　　　团队角色分析表

　　　　　团队运作流程表

第五部分工作改善-----出头篇

工作改善篇---班组长的一日管理

班前要准备的事情

班中要准备的事情

班后要准备的事情

案例分析：《早会的改善》

实例分享:《班组日清控制标准表》

工作改善篇---班组现场标准化管理

生产标准化的定义和意义

班组标准化的推动

■案例分析:标准工时范本解析

工作改善篇---班组现场改善管理

班组设备日常“三级保养”

■案例:丰田设备“自主保养”三件事

班组自主维修“七步法”

■案例:大众设备抢修“三二一”法则

设备“三位一体”的点检制度

■案例:“设备维修履历表”范本解析

设备管理的“五层防护线”

快速换型（模）“八步法”

案例分析:“快速换型表”范本解析

现场改善的基本原则

认识与剔除现场IE七大浪费

■案例分析:某生产线制作流程的改善

班组现场改善四步法

■案例分析:“工作改善分解表”的应用

■案例分析:平衡生产线改善

员工疲劳度的改善

■问题研讨:工作台多底要多高？

工作流程的改善

■案例分析:“工程流程改善”范本解析

工作改善篇---卓越的现场品质管控

你不可不知的质量意识

质量意识的四个陷阱

质量实现的六大控制

重点关注产品直通率

PDCA的概念和应用意义

PDCA解决问题八步法的步骤

■案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？

第五剑的总结及输出：

影响世界的三件大事，一是佛教，二是道教，三是改善；维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富，同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工班组长右脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。

成果输出：五五分析法早会标准会日清管理标准标准工时表

　　　　　产能分析表双手分析法降低疲劳度流程分析法

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